L'investisseur-dirigeant : un profil de repreneur à connaître

D'ici 2030, environ 370 000 entreprises françaises pourraient changer de mains, ce qui concerne près de 3 millions d'emplois¹. Pourtant, aujourd'hui, environ 26 000 entreprises d'au moins un salarié sont transmises chaque année, pour un potentiel de 74 000¹. Parmi les dirigeants qui envisagent de céder en dehors de leur famille ou de leurs associés, près d'un sur quatre cite l'absence d'offre de reprise comme l'un des principaux obstacles¹. Et faute de successeur, des entreprises pourtant saines finissent par fermer : entre 10 000 et 30 000 chaque année, selon les estimations².

Pour un dirigeant qui prépare son départ, s'ouvrir à plusieurs profils de repreneurs, c'est donc augmenter ses chances de trouver la bonne personne, et de faire perdurer ce qu'il a construit, ainsi que les emplois de ses salariés. Parmi ces profils, il en est un encore peu connu : l'investisseur-dirigeant.

1.Qu'est-ce qu'un investisseur-dirigeant ?

Un investisseur-dirigeant rachète l'entreprise et en devient le dirigeant. Ce qui le distingue, c'est la répartition des rôles : il pilote la stratégie, les finances et le développement, et il confie l'opérationnel à un responsable, fréquemment issu de l'équipe, en qui il a confiance.

Il se situe entre deux profils plus connus : le repreneur « classique », qui reprend au quotidien le poste du cédant, et le fonds d'investissement, qui reste un actionnaire extérieur. L'investisseur-dirigeant, lui, s'engage personnellement dans l'entreprise, sans se substituer à ceux qui la font tourner.

Les fonds d'investissement, eux, visent en général des entreprises bien plus grandes, souvent de plusieurs dizaines de millions d'euros de chiffre d'affaires. Pour une PME de taille plus modeste, l'investisseur-dirigeant est l'un des rares profils d'investisseurs à s'y intéresser.

2.Comment il fonctionne au quotidien

Son organisation repose sur un suivi régulier plutôt que sur une présence de chaque instant :

• un point hebdomadaire avec le responsable opérationnel ;
• un tableau de bord hebdomadaire et mensuel : chiffre d'affaires, marge, trésorerie, carnet de commandes ;
• les sujets qu'il prend en main : les relations avec les banques, les chiffres, le développement commercial, les grands clients.

Il garde la main sur les finances et laisse le responsable décider sur le terrain. Il vient régulièrement dans l'entreprise, sans être derrière chaque décision : c'est ainsi que le responsable prend ses responsabilités pleines et entières, sent qu'on lui fait confiance, et que l'équipe gagne en autonomie.

Pendant la période de transition, il travaille aux côtés du cédant et du responsable. Ensemble, ils listent qui fait quoi aujourd'hui, et décident qui reprendra chaque tâche. Idéalement, cette période couvre un cycle complet de l'activité : une saison, une année de chantiers, un exercice.

3.Ses buts et ce qu'il apporte

• La continuité : la même équipe, les mêmes interlocuteurs pour les clients, et autant que possible le même nom et le même esprit d'entreprise.
• La bonne personne à la tête de l'opérationnel : souvent quelqu'un de l'équipe, qui connaît déjà les clients et le métier ; parfois un recrutement extérieur, quand personne dans l'équipe ne souhaite ou ne peut prendre ce rôle. Dans tous les cas, ce responsable bénéficie de l'accompagnement du cédant, et cet accompagnement est décidé à l'avance : sa durée et ses missions sont fixées dès la lettre d'intention. En cas de nouveau directeur opérationnel extérieur à l'entreprise, celui-ci est présenté par le cédant en personne pendant la période d'accompagnement après la reprise, qui peut durer de 3 à 12 mois selon les besoins.
• Un renfort sur la gestion : tableaux de bord, suivi de la trésorerie, relations bancaires, développement commercial. Des sujets que le dirigeant d'une PME porte souvent seul.
• Le développement dans la durée, en s'appuyant sur le savoir-faire existant.
• Pour le cédant, la possibilité de transmettre aussi à son équipe, et pas seulement à un repreneur.

4.Les points de vigilance

Comme tout mode de reprise, celui-ci a ses écueils. Les connaître permet de les éviter.

• Le dosage de la présence. Trop peu présent, l'investisseur laisse l'équipe seule ; trop présent, il prive le responsable de sa place. Le bon rythme s'annonce dès le départ.
• Des rôles clairs. Qui décide de quoi ? Une fiche de mission pour le responsable opérationnel évite les malentendus, avec lui comme avec l'équipe.
• Les personnes clés. Le modèle repose sur elles. Il faut connaître tôt leurs intentions et les associer au projet dès l'accord.
• Comprendre avant d'optimiser. Les chiffres ne disent pas tout. Un bon investisseur-dirigeant observe le fonctionnement de l'entreprise avant de changer quoi que ce soit, et ne réorganise pas tout pendant l'accompagnement du cédant. Il peut d'ailleurs décider de changer peu de choses.
• La durée de l'accompagnement. Trop courte, le savoir ne passe pas ; trop longue, le nouveau responsable ne prend jamais vraiment la main. Elle se calibre sur les besoins réels.

5.Les bonnes questions à lui poser

Pour 40 % des dirigeants qui envisagent de transmettre, les qualités humaines du repreneur sont le premier critère de choix¹. Quelques questions permettent de les apprécier :

Ses réponses en diront beaucoup sur la place qu'il compte laisser à ceux qui font vivre l'entreprise.

À lire aussi : Transmettre son entreprise sans casser ce qu'on a construit